產品筆記——怎么找到用戶痛點

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編輯導語:作為一名產品經理,在日常工作中需要接收和判斷很多需求,判斷的標準當然是以用戶需求為基礎;本文作者分享了關于怎么找到用戶痛點的方法,我們一起來看一下。

產品經理每天都會被各種想法包圍,有的想法是來自于對行業的觀察和理解,有的是來自業務或客戶方面的要求,還有就是領導直接提出的產品需求。

那么我們做了這么多的需求,你會發現并不是每個都成功或者說是沒有什么效果;其實作為一個好的產品經理真的不建議什么需求都去做,判斷一個需求是否真的值得做不是容不容易實現更不是有沒有時間,而是值不值得。

那么一個值得做的需求核心是什么——必須要有用戶需求。

提到需求就會涉及平衡三環的問題,因為這三者本來是共生關系同時也會互相拉扯;但核心價值就是必須是能服務于用戶需求的,否則投入市場的產品就不會有人用或用的人很少。

一、提出產品想法

所以在提出一個產品想法的時候首先要分析初衷是什么?(不忘初心)在判斷邏輯上可以通過以下幾點加以論證:

1)首先觸發點是否正確,需要通過調研評估這個產品究竟是填補市場中的那一塊空缺,并實際和用戶溝通確認在空缺中確實有相應的市場。

滴滴打車之前叫出租車絕不是什么新鮮事物,居民出行要么是出租車要么是 (包括地鐵有軌電車等公共交通),顯然出租車的舒適度比公共交通更好當然也更貴;之前大家收入低打車出行不是主流沒有供需矛盾,但隨著國民收入的提升對出行有了更高的要求出租車的供需矛盾出現了;那么在已有的市場里面就存在空缺了,而這個空缺也是個有市場的空缺,也就是說用戶愿意為享受更好的服務而付更多的錢;如果進入的過早,在沒有產生消費升級的時候,已有的市場已經是被滿足的狀態,那也不會在老市場中出現新的機會。

中國的經濟發展必然會帶動國民收入增加,消費升級在中國必然到來,消費者對日常生活關系最密切的衣食住行會先行升級;前期通過手機叫出租車的方式教育用戶磨合平臺(因為這個方式顛覆用戶習慣,需要進行培養),再通過私家車來滿足溢出的需求提高利潤率,當然這里還有一些防御競品和資本運作的事情就不在這里贅述了。

2)不要追逐市場中某一產品的空缺,如果在已有的市場中僅對其頭部產品缺失的能力進行補充,對業務是沒有什么意義的,除非兩者的用戶量級差不多;因為頭部產品架構和體系都相對成熟,明顯放著一個空缺等著你去發展的機會不大,所以要謹慎分析后再行動;競爭對手不會那么好心留個蛋糕給后來者享用,有可能本來那就是個坑,比如說有監管方面的風險,或者技術上的壁壘等,即便被彎道超車,體量大的產品也會迅速抄襲這個功能,到時候體量又會發揮作用。

之前國外流行的直播答題類產品,被搬運到國內迅速發展出好多相關業務的app,已有的直播平臺也迅速跟進;當時真是遍地開花各種明星主持答題送錢非常熱鬧,因為其傳播特性和一些負面事件很快國家監管介入,單一業務的APP很難拿到牌照直接導致下線;而大直播平臺無非就是下線相應的功能,但是業務依然存活,甚至借著熱度還拉來了一批用戶損失并不大。

所以可能窗口的風剛把豬吹起來就停了,在中國做產品,一定要關注政策,對價值觀有個正面的認知否則會吃大虧。

二、產品定位時

一個產品在定位的時候要考慮那幾個方面,也許可以從下面幾個維度入手:

它是普遍存在的嗎?這個是典型的量級分析,尤其是在中國充分競爭的互聯網市場,很難找到那個大領域(衣食住行、娛樂、教育、購物、辦公等)還是空缺的;那么在已有市場中找細分市場,量級就不能不考慮。

需要找到一個能解決整個細分市場的難點,針對這個細分市場的用戶需求,本身是要有一定的復雜性或者說是技術難度的;比如說鮮花日送業務,這個產品的難點一個是品控一個是物流,如果能通過產品方式解決這個問題會是個好買賣,只是單純的想通過規模效應來提高率潤率就不會形成壁壘;后來者看到模式跑的通會很快跟進后面基本就是資本PK了,如果在產品本身上無法找到差異化的點,可以學學海底撈從服務的角度上尋找(怎么通過數據模型來提高服務質量我們后續再找機會總結)。

分析有難題和沒有難題用戶之間的差異,沒有難題的用戶是否有別的路徑可以滿足他們的共同特點是什么,要比較你的解決方案和現有的有什么差異是否存在優勢,未來你的產品是否可以影響到這些已經能自主解決問題的用戶,否則你的用戶群體就更聚焦了。

細分市場的用戶不能太少,如果太少就很難有規模效應,只是特定場景下的特殊人群,就太具象無法共情也就沒有傳播效應更不會有指數級增長。

它是亟待解決的嗎?在線視頻辦公不是個新技術新產品吧,2020年因為疫情無法正常上班,這個需求亟待解決且普遍需要;那有基礎的企業肯定會吃紅利,Zoom直接宣布免費就迅速在全球指數級增長,在這之前有多少用戶知道這個軟件,就別說用它了。

當然這種明顯的機會會被很多人看到,很快也會變成紅海市場;不過亟待解決要用發展的眼光去看,比如新冠疫苗已經進入三期,其保存和運輸要求基本已經明確或者可預見,那么已有的物流公司提前布局冷鏈或相關設備是否可以獲利?5G、5納米和石墨烯電池的技術逐漸成熟,是否給VR技術鋪平道路?

它是復雜的嗎?通過調研或觀察看用戶針對這個需求是否可以自己解決,也許解決的方式有很多,但是要總結的是其成本代價是怎樣的;如果用戶可以自行解決且成本不高,那么就要謹慎評估這個需求,因為他可能會放大你的產品的感知風險,或者在這個結果上我們能施加什么作用制造出新的商業機會;商業的本質就是提高效率降低成本,從上海到北京要飛2個小時,如果你只用10分鐘就搞定,也同樣擁有巨大的市場。

它是有價值的嗎?這里要說明的是用戶的付費動機,用戶在主觀層面愿意為此付多少錢,當然這里不考慮營銷層面的影響;在互聯網模式下付費不單純是用戶方面的支付,還可以通過第三方來盈利,用戶是你通過產品圈住的流量,這個就是梁寧說的羊群效應。

它有利可圖嗎?最后需要關注利潤的問題單用戶成本回歸的周期,有個通用的公式:

單用戶價值= 單用戶全生命周期收入 – 單用戶獲取成本= 單用戶留存時長 * (單用戶每日收益 – 單用戶每日維護成本 ) – 單用戶獲取成本

這里的單用戶每日維護成本成本每個公司的核算方式不同,有的是要平攤整個公司的人力均值(當然也包括房租水電、茶點物業的基礎信息)核算到對應業務的維護人數,有的小公司或工作室就是整體的費用支出,這個具體要看公司經營分析中是怎么約定核算的;還有更簡單的就是員工工資+服務器成本;這里有個固定的規則約定下來就不要隨意進行變化,否則后續就能難進行數據對比進行客觀分析,即便變化也最好是按照財年進行切割。

三、需求是什么

剛剛在解析市場判斷需求的時候我們有談到了用戶調研,調研中最直接高效的方式就是和用戶一對一的面談,親自聽用戶描述自己的需求是什么,那么用戶口述表達的欲望就是需求嗎?

首先我們還是保持質疑的精神,別把用戶的欲望當成需求。

欲望≠需求,需要從用戶表達的欲望中解讀實際的需求;社會中人都不是獨立存在的,社會背景、經歷和環境對用戶的決策都會施加影響;在理解用戶需求方面我們要用到先分散后聚焦的方式,分散收集零散具體的描述和特點,聚焦規律將有共性的部分進行整理。收集信息方面可以從以下幾個方面入手:

  • 了解清楚用戶背景,算法中常說的給用戶打標簽,硬性的標簽如性別、年齡、民族、生日等,軟性的標簽學歷、收入情況、工作性質、生活圈等,可以理解硬性標簽用戶不可抗力而軟性標簽是可能動態變化的;標簽越多越好,前期標簽可以不用太在意格式,先打上然后在收斂歸類的時候在將相同的進行歸類標準化,這里的標簽并不是直接給算法使用的標簽。
  • 用戶需求的發生場景,如在家休息的時候還是在擁擠的地鐵上,這里有個外在環境壓力的區別,每個人都有兩個自我,沒有外部壓力的本我和外顯的自我;另外不同的場景對交互設計也是有影響的,比如更多是在移動中操作就應該將高頻的操作設置成手勢的方式,盡量少用比較小的按鈕等。
  • 其他因素,如民族或文化大背景、地域習慣等因素,這個時候要抽離個體眼界放寬進行觀察。

在實際調研中肯定不會聽了一個用戶的需求就去做產品,而是盡量多的收集類似需求的用戶反饋,收集了這么多的需求就要開始聚焦的操作;將需求根據上述三種的標記進行分類,將有相同或類似問題的進行合并,并去除一些非必要因素減少噪音。

聚焦的目的是將零散的用戶根據特點收斂成用戶群,那么這個群體有什么特點,且在什么場景下會觸發需求,而這個需求在什么層次上就是我們后續要考慮的問題。

說到需求層次,就不得不說馬斯洛需求層次模型:

初級階段的需求一般表現為高頻且價格敏感,如果是基礎需求就要更多的考慮用戶基數和定價,在這個環節入行門檻會比較低但是同質化競爭也會比較激烈,我們常說的衣食住行就在這里,但是也是可以通過技術能力和服務升級外溢到中級階段的。

中級階段基本就是別人看自己的階段,自我認知需要來自外部的肯定,這個階段的用戶基數會收窄并向中大型城市匯集,同時客單價也會更高;他們對價格波動不會特別敏感,但是對外部環境產生的壓力和社會的共同意識會更敏感;如果你的產品從開始就定位了這個圈層的格局,盡量不要在原有的產品上進行下探,最好是重新啟用一個新的產品而復用現有組織的平臺能力,比如說極速版或其他的一個完全獨立的產品。

高級階段,其實并不是大富大貴后的覺醒,更應該是一種人生領悟;中級和高級是沒有明確的劃分的,可以把高級當成中級的目標,但是這部分很難被設計,因為沒有一個通用的法則,畢竟在頂部的是極少數的人。

但是在產品內部小范圍內是可以通過外部激勵運作出來的,比如在論壇中將表現活躍愿意帶動氣氛的人指定為版主,給予頭銜標識和管理權限,這樣他就會在自我意識上有升華從而增強自驅力,自覺的幫助產品維護良好的氛圍劃,而這種定義秩序和感知力就是對他的獎勵。

四、KANO模型

找到了用戶的需求那么怎么在產品中讓用戶滿意那?這里會用到《狩野模式》也就是我們常說的KANO模型。

基本因素:酒店的有床有浴室、聊天軟件能收發消息;有這個服務不會影響用戶的滿意度,但是如果沒有就一定會降低滿意度;而且這個服務中功能性的部分要做到及格,床不能少個腿是斜著的,聊天消息發出去不能有明顯的延遲。

期望因素:圍繞基礎服務增量的部分,期望因素越多競爭力越強用戶滿意度越高;床的周圍有腳蹬,床上有兩個枕頭方便喜歡不同高度的人使用,被褥都是蠶絲材料的輕盈整潔觸感舒服;聊天輸入窗口可以根據輸入內容的高度自動調節,可以發送表情和圖片,發出去的消息對方未讀可以撤回等。

魅力因素:提供用戶意想不到的功能,進入酒店房間就看到了新鮮的茶點和水果、還有附近幾個知名景點的門票;聊天的同時可以直接購買朋友推薦的商品,群組用戶可以協同處理一個文檔提高效率等。

這里要理解人的行為是有慣性的,魅力因素會快速變成期望因素,然后逐漸的變成基本因素,這個時候產品功能要迅速跟進,否則會影響用戶滿意度;就像如果半年后你再去迪士尼附近同等價位的酒店沒有再送門票,去海底撈吃飯不再提供熱毛巾你可能覺得被坑了。

在實際產品工作中你需要經常根據行業的發展回掃需求池,把已經變成基本因素的功能加上;同時有節奏的添加期望因素,而創新點就是魅力因素;每個功能上線要設定一個期限并讓用戶用起來,如果罕有用戶使用就要考慮取舍問題,避免產品過于臃腫且對新用戶也不夠友好。

現在流傳的kano模式是五個維度,增加了兩個負向的維度,我的建議就是不做或者放在需求池,最好是備注上當時判斷依據和場景;這樣回掃的時候可以比較容易判斷出當時的客觀情況。

寫了很多,總結下來就是:

  • 用戶的欲望≠需求,要根據特征挖掘用戶真實的需求;
  • 采集更多的樣本,聚焦人群特性和規律,評估需求的群體規模足以支撐業務;
  • 分析要滿足用戶那個階段的需求,根據特點進行產品規劃;
  • 最后KANO定位產品因素,排優先級,沒排上的要進入需求池且定期回掃。

就是這些了,大家有什么不同的想法可以在評論區交流。

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  1. 非常優秀,學習了。

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