學會轉化:把商業問題轉化為調研問題

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編輯導讀:調研的本質就是回答決策者的商業問題,幫決策者降低決策風險。本文將通過一個案例,為你拆解如何把商業問題轉化為調研問題。

絕大多數決策者在決策時都在詢問“終局問題”,比如以下:

  • “怎么讓年輕人喜歡我的產品?”
  • “怎么賣得更多?”
  • “我該怎么讓我的品牌形象更好?”

本質上都在問——“怎么賺更多的錢?”。

這些商業問題只描繪了一個終局狀態,卻沒有給出問題的抓手與本質。就像你問“怎么讓人生更有意義一樣?”可以說有無窮解,也可以說無解,這類問題可以稱之為“終局問題”。在日常生活里,也逃不開這類問題。比如,老板跟你說“這款產品一定要有新意”;一個下屬跑來問你,“我怎么才能提高工作能力?” 都讓你無從下手。

其實,解決商業問題并不難,核心思想很簡單,兩個字:轉化。也就是說,把抽象的商業問題轉化為可調研的問題,問題一旦變得可調研,就意味著可量化,可執行。

下面我們一起來看個案例。

全球大型家電品牌A的市場總監向一家咨詢公司提了個終局問題——“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年輕人的潮流品牌?”

為什么會有這個問題?

原來,前些年國家推行家電下鄉補助政策,A公司為此專門推出了一款面向鄉鎮市場的子品牌冰箱,這種冰箱價格更便宜,更實用,很適應農村市場。在那幾年,很多家電企業都順應這個政策,獲得了不錯的收益??蓭啄旰?,政策結束,沒有了國家的補助,如果繼續低價銷售,勢必造成虧損。如果上調價格,曾經靠著價格低打下的市場又將不存在,銷量難以保證。所以,很多小品牌就面臨被淘汰的命運,只能被迫轉型。

這個問題的出發點,銘記上文我們講述的核心——轉化,運用微觀空間、宏觀空間,時間三個維度,將抽象的問題具體化。任何一個商業問題,都可以通過這個三點一位的方法,把大而泛的商業問題轉化成具體的調研問題。

先看前兩個維度,微觀空間和宏觀空間。

這兩個維度實際上是幫我們理解決策者的思路,微觀就是看提出問題的人是誰,這決定了他的主需求;宏觀就是看他的場景是什么,這決定了他決策的局限性。比如,同樣一個問題——“你能不能勤快點?”你的leader跟你說,和你老婆對你說,就指向完全不同的解決路徑,因為他們的角色和所處場景不同。

在上述的例子里,也要從這兩個維度去理解決策者,第一微觀,是看部門;第二宏觀,是看行業。同樣,一個是角色,一個是場景。

決策者是什么角色?

先說部門,例子中的決策者是市場部總監,市場部天然關心自己在消費者心里的品牌形象,這是他們的主要訴求。

明確了這一點,首先就可以把注意力放在品牌跟消費者的關系上。既然決策者想把目標受眾從鄉鎮百姓轉向一線城市的年輕人,首先就得樹立一個年輕人偏愛的品牌人設。

如何找到這個人設呢?就要先知道“一線城市的年輕人,他們的生活形態和審美標準是什么樣的?”我們成功最追尋到了問題一。

決策者在什么場景?

看完了部門,再看行業,也就是這個決策者所處的場景,這決定了他們的決策局限性。

拿汽車行業來說,這個行業最大的特點是研發周期長,一般4-5年,也就是說今年上市的新車型都是在4,5年前研發出來的。

如果決策者問,“我生產出了一款新車,你能不能通過調研,幫我賣出更多?”那我們就必須考慮到產品滯后的特性,再去關注產品性能、外觀造型等跟當下的競品相比是否有競爭力。如果沒有,是不是要通過改善定價策略來獲得更多市場份額。

但同樣是新品上市的問題,如果換成食品行業,解決思路就完全不同。食品的競爭力更多體現在包裝和概念上,換一個廣告公司可能就讓品牌起死回生,所以他的決策就更多的指向了傳播層面。

回到前面的案例,冰箱,屬于家電行業,這個行業有什么特點?

技術密集度高,誰掌握了核心技術誰就更有發言權;產品更新快,比如更新的工藝、材料、設計等等;還有,消費者需求更多元,以前買冰箱是為了存儲食物,現在很多年輕女性買冰箱是為了放面膜等等。環視完這個大的行業背景,要想搶占年輕人市場,就得及時、準確地定義“什么樣的冰箱算是年輕人眼里的好冰箱?” 這是我們的問題二。

產品處在什么生命階段?

理解完決策者的角色和場景,還不夠。所有商業問題背后都有一個主體,那就是“產品”。除了要理解決策者的處境,還要理解產品的處境,也就是把產品放進它自己的時間線里去看,它是研發階段,還是新品上市階段;是銷售上升期,平臺期,還是衰退期。這就是時間維度。

同一個問題,出現在不同的階段,解決路徑也不一樣。比如,同樣是怎么提升銷量的問題,在產品上市階段,就要重點關注市場上競品情況、以及如何找準細分市場;衰退期就要進行產品診斷,比如研究現有用戶、潛在用戶、流失用戶的特點和需求等等。

從前面的案例中,不難看出,政策結束后,冰箱正處在衰退期,但決策者并不想去挽留或者召回原來的用戶,而是想通過變換賽道,把產品轉向年輕群體,來刺激產品銷量回到上升軌道。所以,這個產品表面上看是處在衰退期,實際應該當成新品上市階段來看。

明確了這一點,我們就不能再把關注點放在怎么喚回流失用戶,或者怎么服務好現有用戶上,要做的是幫助客戶識別出進入年輕市場的機會。怎么識別?必須先知道——“那些銷量好的,年輕人追捧的潮流品牌有什么特點?”

到此為止,我們已經成功地把決策者抽象的商業問題:“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年輕人的潮流品牌?”翻譯成了三個可調研的問題:

  1. “年輕人的生活形態和審美標準是什么樣的?”
  2. “年輕人心目中的好冰箱是什么樣的?”
  3. “年輕人眼中的潮流品牌具備什么特點?”

找到這三個問題的答案,就是我們的目標。

讀到這里你可能好奇,那最后咨詢公司是怎么回答公司A決策者問題的呢?在回答終局問題之前,我們可以先看看在調研過程中獲得了哪些有意思的發現。這些發現,都是通過定性的深訪和座談會等方法,從消費者那里獲得的一手信息。

年輕人在冰箱審美上,并不首先關注款式、顏色、材質這些獨立的指標,而是優先考慮這個冰箱放在我家客廳里,會不會顯得很突兀。理由也很簡單,這跟他們的生活形態有關,一線城市的年輕人住房面積小,廚房大多是開放式,一臺冰箱能不能和客廳的家裝融為一體就變得非常重要。這就為客戶方提供了一個在冰箱外觀設計上的全新思路——“設計一款能融入年輕人客廳的冰箱”。

再比如,以前我們覺得年輕人喜歡的潮流產品大多具有科技感,所以,冰箱也會有一塊可觸電子屏,顯示溫度,濕度。實際情況是,年輕人喜歡科技感的產品沒錯,但唯獨在冰箱上,他們反而不希望多出一塊屏幕來。因為隨著智能家居的普及,年輕人更習慣用手機控制家電設備,也就是說,他們只希望獲得“一款功能極簡的冰箱”,智能的部分,通過手機實現就好。這個發現對公司A也很重要,可以說,在這之前,公司A一直在努力讓冰箱變得更加復雜。

這些發現都為客戶做出品牌轉型和產品創新,提供了非常切實、具體的指導。當然,像這樣的發現還有很多,在此不做枚舉。這也是咨詢公司最終交給客戶的答案。所以,調研最大的價值不是直接幫助決策者去做決策,而是幫助他把一個大問題,拆解成多個可量化、可執行的小問題。

問題是決策的一部分,描述問題的精準度很大程度上影響了決策的質量。如果你手上正好有一個無從下手的終局性問題,別急著去“解決”,而是先“轉化“。用“微觀、宏觀、時間”三個維度去轉化,也可以把這三維理解為角色、場景、生命周期。

這一過程是可以標準化的,因為一旦找準問題的坐標,就意味著這些問題在商業世界里是會重復出現的,會重復出現,意味有規律可循;有規律意味著解決方案是可復制的。調研的經驗價值也由此而來。

 

本文由 @Pete 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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  1. 感謝分享,通俗易懂,學習

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  2. 轉載應該標明文章出處來源。
    這是張弛老師在得到APP里面的課程《跟張弛學市場調研》里面其中一節課的文稿。

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  3. 說的真不錯:,把大而泛的商業問題轉化成具體的調研問題。

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